Definición
La rotación de existencias mide cuántas veces al año se renueva completamente tu almacén.
Rotación = Coste de las ventas ÷ Existencias medias
Una rotación de 6 significa que el almacén se vacía y se repone seis veces al año: unos 61 días de stock.
Días de stock = 365 ÷ Rotación
Lo que mide, en el fondo, es si tu stock trabaja o duerme. Cada euro en una estantería es un euro que no está en el banco, que no puedes invertir en otra cosa y que además ocupa espacio y puede quedarse obsoleto.
Qué rotación es buena
Depende enormemente del sector, así que como orden de magnitud:
- Alimentación fresca: 30-50 veces al año.
- Distribución industrial: 4-8.
- Maquinaria y bienes de equipo: 2-4.
- Moda: 4-6, con enorme estacionalidad.
Compararte con la media del sector orienta. Compararte contigo mismo el año pasado informa.
Y el matiz que importa más que el número: la rotación media miente. Un almacén con rotación media de 6 puede tener la mitad de sus referencias rotando 20 veces y la otra mitad durmiendo desde hace dos años. El promedio esconde exactamente el problema que buscas.
Por eso el análisis útil no es la rotación global: es la lista de referencias ordenadas por rotación, de menor a mayor. Ahí es donde está el dinero atrapado.
Ejemplo práctico
En distribución industrial, la rotación es la métrica que resume la tensión central del negocio.
Rotación alta significa poco stock, poco dinero inmovilizado y riesgo de rotura. Rotación baja significa servicio garantizado y capital durmiendo.
Y en industrial, una rotura de stock no es una venta perdida: puede ser una línea de producción parada, que cuesta al cliente muchísimo más que el pedido y que rompe una relación que costó meses construir.
Así que no se trata de maximizar la rotación. Se trata de rotar rápido en lo que se puede y tener stock en lo que no admite espera. Eso exige distinguir referencias, no gestionar el almacén como un bloque.
Lo que aprendí mirando los datos: el problema nunca es el stock en general. Es la cola larga de referencias muertas. Artículos que se compraron en su día por una oferta de volumen o para un cliente que ya no está, y que llevan años ocupando espacio y figurando en el balance a precio de compra.
Ese stock tiene dos costes que no se ven: el dinero inmovilizado y el hecho de que infla el activo del balance con algo que no vale lo que dice. Un almacén valorado a precio de compra con referencias obsoletas es un patrimonio neto optimista.
La acción que más caja libera de todas: sacar una lista de referencias sin movimiento en 12 o 24 meses y decidir qué hacer con cada una — liquidar, devolver al proveedor si acepta, o asumir la pérdida y quitarla de en medio. Es incómodo porque significa reconocer un error de compra antiguo, y es dinero real.
Cómo mejorarla
- Clasificación ABC. El 20 % de las referencias suele ser el 80 % del movimiento. Gestiónalas distinto.
- Ajustar los puntos de pedido con la demanda real, no con la de hace tres años.
- Cuidado con los descuentos por volumen. Un 10 % adicional que implica catorce meses de stock no es un descuento: es un préstamo a tu proveedor.
- Acuerdos con proveedores para reposición rápida en lugar de stock propio.
- Liquidar lo muerto. Duele una vez.
- Revisar la obsolescencia. Un producto descatalogado no mejora con el tiempo.
Errores comunes
- Mirar solo la rotación media.
- Confundir stock con servicio. Más stock no es más servicio si está en las referencias equivocadas.
- No valorar el coste de mantenerlo: espacio, coste financiero, obsolescencia, seguro.
- Comprar por descuento sin calcular el coste de tenerlo parado.
- No dar de baja lo obsoleto. Infla el activo y engaña sobre el patrimonio real.
- Reducir stock a ciegas para mejorar la métrica, y provocar roturas en lo que sí rota.
Cuándo mirarla
Trimestralmente a nivel global, y una vez al año con el análisis por referencia — que es el que da el dinero.
Y siempre antes de una compra grande de volumen: la pregunta correcta no es cuánto me descuentan, es en cuántos meses lo voy a vender.
