Definición
El lead time es el tiempo total que transcurre desde que se solicita algo hasta que está disponible para usarse o entregarse.
Es una de esas métricas que parece puramente operativa y que en realidad condiciona decisiones financieras y comerciales: determina cuánto stock necesitas tener y qué plazo puedes prometerle a un cliente sin mentir.
Los tramos que lo componen
El error más común es medir solo el trozo que se ve. Un lead time de aprovisionamiento completo incluye:
- Tiempo de decisión: desde que se detecta la necesidad hasta que se decide pedir.
- Tiempo administrativo: emitir el pedido, aprobarlo, enviarlo.
- Tiempo del proveedor: preparar o fabricar.
- Tiempo de transporte.
- Tiempo de recepción: descargar, verificar, dar de alta en sistema.
Solo el tercero está en manos del proveedor. Los tramos 1, 2 y 5 son internos y suelen ser los que más se pueden reducir — y los que nadie mide.
La variabilidad importa más que la media
Este es el concepto clave y el menos intuitivo.
Un proveedor que entrega siempre en 20 días es mejor que uno que entrega entre 5 y 20 días, aunque su media sea peor. Con el primero puedes planificar con precisión. Con el segundo tienes que protegerte contra el peor caso.
Y esa protección tiene nombre y coste: stock de seguridad. Cuanto más irregular es el plazo, más stock necesitas mantener por si acaso — y ese stock es caja inmovilizada.
Punto de pedido = (Consumo diario × Lead time) + Stock de seguridad
La fórmula lo hace evidente: si el lead time se dobla, el punto de pedido se dobla. Si la variabilidad sube, el stock de seguridad sube.
Conclusión práctica: negociar plazos más fiables con un proveedor libera más caja que negociar un 2 % de descuento. Y casi nadie lo negocia.
Ejemplo práctico
En distribución industrial, el lead time separa dos negocios distintos dentro de la misma empresa.
Lo que hay en stock se sirve en 24-48 horas. Lo que hay que pedir depende del proveedor, y en material industrial los plazos pueden ir de días a meses, especialmente en fabricación bajo pedido o materiales especiales.
De ahí sale el aprendizaje comercial más importante sobre este concepto: el problema nunca es el plazo, es el plazo mal comunicado.
Un cliente al que le dices "esto son seis semanas" y llega en seis semanas queda satisfecho. Un cliente al que le dices "unos días" y llega en tres semanas queda quemado, aunque haya esperado menos tiempo. La expectativa es lo que se gestiona, no el reloj.
Por eso la información de plazos es una ventaja competitiva real en este sector: poder decir con precisión cuándo llega algo vale más que que llegue un poco antes. Y eso exige tener registrados los plazos reales por proveedor y por familia, no los que figuran en el catálogo.
Lo que aprendí: los plazos que dicen los proveedores y los plazos reales divergen sistemáticamente. La única forma de trabajar con datos honestos es medir el histórico propio: fecha de pedido contra fecha de recepción, por proveedor, durante meses. Ese registro cambia la conversación con el proveedor y cambia el stock de seguridad que hace falta.
Y hay un tramo que casi siempre sorprende: el tiempo interno. Entre que alguien detecta que falta material y que el pedido sale, pueden pasar días. Ese tramo no depende de nadie externo y es el más barato de arreglar.
Cómo reducirlo
- Medir los cinco tramos por separado. No puedes mejorar lo que no separas.
- Automatizar el punto de pedido. Elimina el tiempo de decisión.
- Agilizar la recepción. Material recibido y no dado de alta es material que no existe para el sistema.
- Negociar fiabilidad, no solo velocidad.
- Segundo proveedor en las referencias críticas.
- Acuerdos marco con entregas programadas para lo de consumo estable.
Errores comunes
- Medir solo el tramo del proveedor.
- Usar el plazo de catálogo en vez del histórico real.
- Ignorar la variabilidad.
- No revisar los plazos periódicamente. Cambian, y el stock de seguridad no se ajusta solo.
- Prometer al cliente el mejor caso.
- Olvidar los picos estacionales. Agosto y Navidad alargan casi todo.
Cuándo medirlo
De forma continua para las referencias A, y con revisión trimestral por proveedor. Y siempre que un proveedor cambie de condiciones, de origen o de logística.
La pregunta que resume su utilidad: ¿cuánto tardo de verdad, y con cuánta certeza puedo decirlo? La segunda parte es la que más vale.
